Voor het eerst dat een spreker me een kwartier voor de afgesproken tijd mailt dat hij er klaar voor zit. Snel nog even m’n ontbijt naar binnen dan en hup naar Teams, waar Bas Kodden, al meer dan 10 jaar begenadigd spreker en vaste gast op ons Grootste Kennisfestival, al klaar zit. Hij vertelt, vrij relaxed, dat er momenteel een redacteur druk is met de eindversie van zijn nieuwe boek, dat hij op 20 juni zal presenteren. Leuk feitje, het is 1 van de boeken die we cadeau geven aan de vroege-vogel-kaarten-kopers van Het Grootste Kennisfestival in Deventer. Reden voor een interview. Want we willen natuurlijk wel weten wat we weggeven :).

‘Het wordt echt een boek voor leidinggevenden en zelfs een boek dat werknemers cadeau kunnen doen aan hun leiders. Zie het als een oproep voor meer autonomie voor werknemers. Want een gebrek daaraan zorgt voor een dalende werkvreugde en een teloorgang van de bevlogenheid’, vertelt de zelf altijd bevlogen Bas Kodden me.

‘Rebellie fascineert me al jaren. Maar het heeft wel 7 jaar gekost om tot dit boek te komen. Het was een enorme zoektocht met veel lezen en onderzoek doen. En het boek heet niet voor niks ‘rebelleren moet je faciliteren’, dus ik wilde wel dat leidinggevenden echt handvatten zouden krijgen hoe ze dat moesten doen. Mijn lezingen gaan altijd over leiderschap, werkmotivatie en het leveren van duurzame prestaties, waarbij ik vaak de vicieuze cirkel uitleg waarin veel organisaties terecht zijn gekomen. We leven in tijden van turbulentie, angsten en onzekerheden. Maar als je die gevoelens als leidinggevende omzet naar een behoefte aan meer controls, neemt de onzekerheid alleen maar verder toe. Medewerkers, die meer worden gecontroleerd, worden steeds minder gemotiveerd, wat leidt tot verminderde resultaten en nog meer turbulentie. Een vicieuze cirkel; ein Teufelskreis. En iedereen vindt dat fantastisch om te zien als ik het vertel. Veel herkenning in de zaal. Maar in de praktijk gebeurt er niks mee.

De toxische werksfeer neemt daardoor zo enorm toe. Wist je dat 1,3 miljoen mensen momenteel thuiszitten vanwege burnout-klachten? Iedereen wordt gelijk ingezet, maar dat is een grote valkuil. We zijn niet gelijk, we zijn gelijkwaardig. Maar die leidinggevenden blijven maar standaardiseren en protocollen maken. Echt hoor. En dan zie je goedlopende organisaties gewoon achteruitgaan. In mijn boek leg ik de link naar de beste interimmanager die ik ken, Gordon Ramsey. De bekende kok die slechtlopende restaurants in tv-programma Hell’s kitchen eerst bekijkt en analyseert en vervolgens aan de slag gaat om ze beter te maken. Geweldig. Je ziet in de praktijk gewoon dat echte rebellen de mond wordt gesnoerd. Of zelfs ontslagen worden. Om als organisatie weer conformistisch te worden. Het heeft alles te maken met controledrang van leidinggevenden waardoor mensen hun eigen club tot een hell’s kitchen zien verworden. Maar let op, het is geen negatief verhaal hoor. Positief juist. Want het gaat over wat je eraan kunt doen. Hoe je zelf als een soort Gordon Ramsey de boel aan kunt pakken. Want je kunt het bestaande – het conformisme – slechts veranderen met non-conformisten. Je hebt per definitie rebellen nodig. Mensen die zich tegen het bestaande willen en durven te keren. Die zeggen ‘pas op, je loopt naakt op straat. Je hebt geen kleren aan beste keizer.’ Daarom heb ik dit boek geschreven.’

Maar waarom duurde die zoektocht dan 7 jaar?

‘Nou kijk, er zijn allemaal boeken verschenen in Amerika waarin rebellie wordt gepredikt. En ik weet ook dat dat heel leuk kan zijn. Maar er zijn ook slechte rebellen. En daarom kan ik niks met de traditionele indeling van ‘rebels without a cause’ en ‘rebels with a cause’. Daar ging het steeds over, maar dat werkt voor mij niet.’

Verklaar je nader

‘Er is een groep werkenden die er negatief inzitten en die dan zeggen ‘als ik het niet meer leuk heb, heb jij het ook niet meer leuk.’ Dat zijn dus slechte rebellen maar wel met een ‘cause’. Ze hebben een reden om te doen wat ze doen, maar rebelleren dus ten koste van de organisatie. Dat heeft te maken met het verbreken van het psychologisch akkoord, de manier hoe we met elkaar omgaan in de organisatie.  Dat contract kan in verbroken worden door:

• ‘Ik niet meer leuk, jij niet meer leuk’ is de basis voor het verbreken van het psychologisch contract
• Dat kan iets zijn tussen mij en een collega
• Of de organisatie maakt verwachtingen niet waar, zoals een beloofde promotie die er niet komt
• Er kan iets gebeurd zijn met de leidinggevenden

Het kan bewust of onbewust zijn, maar daardoor kan ik dus niet uit de voeten met die indeling ‘with’ en ‘without’. Dat zegt niks over goed of slecht rebelleren. En daar begon mijn zoektocht naar een andere indeling.  Ik heb daarbij gekeken naar welke rebellen ik zelf heb meegemaakt als mens, als ondernemer, als hoogleraar en als onderzoeker. En zo ben ik tot een nieuwe indeling gekomen, die de leidraad is voor mijn nieuwe boek, maar waar ik ook 20 juni over zal vertellen: ‘the good, the bad & the ugly’. ‘The bad’ hebben we het net genoeg besproken. ‘The ugly’ onderscheidt zich hiervan omdat ze wel goede bedoelingen hebben, maar zelfdestructief kan worden. Ik haal hierbij Pieter Omtzigt wel eens als voorbeeld aan, omdat hij mij een heel goede rebel lijkt, maar z’n burn out liet zien dat het wel ten koste van hemzelf ging. Weet dus ook wanneer, en hoe, afstand te nemen zonder het doel uit het oog te verliezen. Heel veel klokkenluiders trouwens maken dat ook mee. Tegen welke prijs ben je rebels?’ Daarom heb ik die dimensies ontwikkeld. Alles draait om innovatief vermogen. Daarvoor is originaliteit en creativiteit nodig. Maar ik moet er wel gelijk bij zeggen dat hoewel elke verbetering een verandering is, niet elke verandering een verbetering is. Daar komt mijn fascinatie voor verbetering ook vandaan. Het draait om de verbetering, en niet om de verandering. Daarom moet je altijd blijven kijken naar ‘the job to be done’. En die zijn heel veel organisaties kwijtgeraakt.’

En hoe faciliteer je dan goed leidershap?

‘Daarvoor heb ik een stroomschema gemaakt. Dat heb ik al veel toegepast in onderzoeken onder bijvoorbeeld zorgmedewerkers en ook bij controllers en dat werkt heel handig. De eerste vraag die ik stel is ‘rebeleer je wel eens?’. Als je geen conformistisch gedrag kunt vertonen, maak ik me direct zorgen over je gezondheid. Het is gewoon nodig soms. Je ziet ook dat de meeste gezonde zorgprofessionals, de best presterende controllers allemaal een vorm van non-conformisme in zich hebben. Die zeggen bijvoorbeeld ‘ik vul m’n lijstjes in, maar ik gebruik mijn autonomie om op tijd naar de kinderen kunnen’. Of ‘ik zie dat al die maatregelen niet werken, ik doe die dingen niet meer’. De volgende vraag is: ‘is jouw rebellie constructief of niet?’ Zo niet, probeer dan positief te rebelleren. Is die wel constructief? Dan is de volgende vraag ‘hoe creatief is het en is het origineel wat je doet? Nee? Dan heb je er niks aan. Zo ja, hoe vasthoudend ben je dan in jouw oplossingen? Want je weet hoe het vaak gaat als je een goed idee hebt. Als 90% van de mensen aan wie je het vertelt het niks vinden, is het weg. En dan de laatste vraag als je inderdaad volhardend bent, is of je gezorgd hebt voor een oplossing. Je kunt soms beter achteraf om vergiffenis vragen, dan vooraf om toestemming. De beste rebellen zijn mijn helden, die bedenken niet alleen maar voeren het ook uit. Dat is naast ‘the good, the bad and the ugly’ gelijk mijn vierde categorie rebellen. Uit alle onderzoeken die ik heb gedaan blijkt dat probleemoplossend vermogen op 1 staat als het gaat om zelfeffectiviteit. Op 2 en 3 staan creatief denken en onafhankelijk denken. En dan hoor ik mensen denken dat is toch vanzelfsprekend? Maar kijk eens hoeveel mensen gewoon doen wat ze altijd doen. Ik wist dat het World Economic Forum jaarlijks een rapport publiceert over de belangrijkste eigenschappen bij toekomstige banen. En het leuke is, hun uitkomsten komen bijna 1 op 1 overeen met de mijne. Mijn conclusie is dus ‘rebellen hebben de toekomst!’.