Hij is belezen en welbespraakt. En schuwt de confrontatie niet. Als je met Dick Rochat spreekt moet je altijd bedacht zijn op vuurwerk. Zo ook dit keer. Het gesprek begint vrij gemoedelijk wanneer hem gevraagd wordt naar zijn persoonlijke betrokkenheid bij het onderwerp. ‘In mijn tijd als medewerker in loondienst heb ik de nodige psychologische onveiligheid mogen ervaren. Net zoals jullie in je boek beschrijven. Ik had er alleen toen geen woorden voor’.

Omdat er de laatste tijd meerdere publicaties over psychologische veiligheid en aanverwante thema’s als angst- en aanspreekcultuur zijn verschenen zou je kunnen vermoeden dat de situatie zich in de loop der jaren heeft verbeterd. Dick Rochat ziet dat heel anders. ‘Niet de psychologische veiligheid, maar de onveiligheid neemt toe. Los van het coronavirus dat ons dwingt om afstand tot elkaar te bewaren, zie je de kloof tussen hogere leidinggevenden en het uitvoerend niveau alsmaar groeien. Leiders aan de top prijzen zichzelf om hun analytische en strategische vermogens. Ze zijn ook goed in het efficiënt en effectief sturen op het realiseren van targets. Maar bij de minste of geringste weerstand tegen hun plannen of wanneer mensen het tempo eenvoudigweg niet kunnen bijbenen, gaat het mis. Leiders zijn niet in staat om verbinding te maken met hun mensen. In plaats daarvan gedragen zij zich afstandelijk en voeden zij de psychologische onveiligheid’.

Hebben al die trainers en coaches die al jarenlang hameren op het belang van dienend leiderschap dan collectief gefaald. Dick Rochat denkt dat dit wel meevalt. De voortwoekerende individualisering en de alles doordringende prestatiemoraal ziet hij als de grootste boosdoeners. ‘Kinderen worden aangemoedigd om in alles de beste te zijn. De social media doen er nog een schepje bovenop. Tegenwoordig laten tieners hun lippen met Botox behandelen om er beter uit te zien. De wij-kant raakt steeds verder uit beeld. Terwijl men aan de top diversiteit predikt, worden de managementteams steeds homogener. De kloof tussen zeggen en doen wordt alsmaar groter’.

Hoe kun je voor meer psychologische veiligheid zorgen? ‘Door de  leiderschapsindustrie een halt worden toegeroepen’, is het verrassende antwoord. ‘Het is krankzinnig wat daar gebeurt. Het afgelopen jaar telde ik bij het schrijven van een artikel ruim 80 leiderschapsstijlen. Het thema leiderschap wordt veel te complex gemaakt. We moeten veel eenvoudiger en concreter over leiderschap leren denken. Al die ingewikkelde modellen en tegenstrijdige aanbevelingen maken leiders alleen maar onzeker’. Daarnaast stelt hij voor om het systeemdenken ondergeschikt te maken aan het mensdenken. ‘We laten ons teveel leiden door in het systeem ingebakken angsten en automatismen. Laat teams bijvoorbeeld hun eigen leiders kiezen. En als ze niet langer tevreden zijn, kies dan gewoon een andere leider’.

Ook de discussie over vrouwenquota’s kan hem weinig bekoren. ‘Het gaat mij teveel over mannen en vrouwen, terwijl het eigenlijk over mannelijke en vrouwelijke energie zou moeten gaan’, zegt hij. ‘Welke verhouding van beide typen energie is in specifieke omstandigheden nodig – dát is de vraag die steeds weer opnieuw gesteld zou moeten worden’.