Drukke tijden voor Henk Volberda, auteur van innovatie Jij.Nu. In tegenstelling tot veel van zijn collega managementboekenauteurs is ‘auteur’ zijn of ‘spreker’ niet zijn hoofdactiviteit. Als hoogleraar aan de UvA is het begin januari volop tentamens nakijken, het begeleiden van mensen die willen afstuderen en natuurlijk de verschillende onderzoeksactiviteiten. Fijn dus dat er een gaatje gevonden kon worden voor ons interview voor Het Grootste Kennisplatform. Het model dat Henk ontwikkelde is het namelijk vliegwiel achter de programmering van Het Grootste Kennisfestival. Tijd voor een gesprek dus.

Volgens Henk Volberda wordt succesvolle innovatie voor 25 procent bepaald door investeringen in technologie en voor 75 procent door het vermogen van organisaties om technologische kennis daadwerkelijk toe te passen (de factor mens dus). Dit noemt hij sociale innovatie en bestaat uit de volgende onderdelen: zelforganisatie, dienend leiderschap, slimmer werken en co-creatie. 4 elementen dus, die samen met technologie (R&D en ICT) door hem de Schijf van Vijf wordt genoemd. Organisaties die zowel technologische maar vooral ook sociale innovatie serieus nemen, doen het op tal van prestatiemaatstaven beter dan organisaties die nauwelijks aan sociale innovatie doen. In het boek Innovatie Jij.Nu dat in 2019 verscheen worden daarvoor frisse nieuwe inzichten geboden. Hoe je als organisatie je innovatievermogen vergroot. Theorie, onderzoek en praktijk worden voor het eerst gecombineerd.

Het draait om meer dan technologie
‘Hoe het innovatie-thema op mijn pad kwam? Toen ik hoogleraar strategie in Rotterdam was had ik al wel eens een notitie voor het Ministerie van Economische Zaken geschreven. Dat was voor een bijeenkomst ten behoeve van de Innovatie Agenda. In Nederland rendeerde de technologie te weinig en de vraag was ’hoe kunnen we dat beter doen?’ Vervolgens kwam het Innovatieplatform bij mij voor een notitie. Omdat zij ook zeiden dat het om meer draait dan alleen de technologie. Dat heb ik toen in week geschreven. ‘Maatschappelijk Topinstituut Sociale Innovatie: naar productiviteitsgroei en versterking van de Nederlandse concurrentiepositie’ was de titel, want het zou misschien een nieuw Topinstituut worden. Uiteindelijk werd het dat niet, maar is daar wel het Centrum voor Sociale Innovatie uit voort gekomen dat gezamenlijk werd bestuurd door werkgeversverenigingen, vakbonden en wetenschappers. En de thema’s uit het nieuwe boek kwamen daar ook al in voor. Was trouwens ook al mede gebaseerd op het boek ‘Building the flexible firm’, dat ik daarvoor geschreven had. Vanaf toen, dus sinds 2006, voer ik ook elk jaar de Nederlandse Innovatie Monitor uit onder circa 10.000 bedrijven, waaruit toen al bleek dat R&D niet de belangrijkste verklarende factor was voor innovatie. Die monitor verschijnt nog steeds ieder jaar en op basis daarvan wordt ook de Nederlandse Innovatieprijs uitgereikt; die ging vorig jaar naar VDL. Als het gaat om de manier hoe je met innovatie omgaat zie je eigenlijk 3 stromingen. Eén die zegt ‘het begint bij technologie en daarna volgt de sociale innovatie’. Een stroming die juist het tegenovergestelde beweert. Het begint aan de menskant en daarna komt juist de technologie. En natuurlijk de combi. Dat het tegelijk op moet gaan. Ik ben groot fan van die laatste benadering. Hoewel ik ook succesvolle voorbeelden tegenkom van die tweede. Dat het juist aan menskant begint. Maar feit blijft dat technologische verandering niet beklijft als er tegelijk niet aanpassingen worden gemaakt in organisatie, management en leiderschap. Deze mensfactor wordt vaak onderschat. Dit zie je in alle sectoren. Of je nu in een bedrijf actief bent of in de zorg of binnen de overheid.

Dienend leiderschap
Hoewel het model met de vijf elementen nog steeds overeind staat is er natuurlijk wel veel veranderd. Maar ik ben wetenschapper dus dat modelmatig kijken is het uitgangspunt. Door de jaren heen hebben we het wel steeds verder gekwantificeerd. Als je naar de veranderingen binnen het model kijkt, zie je bijvoorbeeld dat dienend leiderschap voor innovatie veel belangrijker geworden is. In Nederland hanteren we trouwens de benaming Sociale Innovatie maar in het buitenland wekt dat te veel verwarring. In angelsaksische landen en Zuid-Europese landen ziet men sociale innovatie meer iets als de maatschappelijke bijdrage van bedrijven, zoals het opzetten van een weekend school of het investeren in armoedebestrijding. Onze definitie van sociale innovatie komt meer overeen zoals die ook in de Scandinavische landen en Duitsland wordt gehanteerd. Om verwarring te voorkomen  gebruik ik buiten de grenzen daarom de term ‘Management Innovation’ of ‘Workplace innovation’. Ook in Nederland leidt de term sociale innovatie trouwens wel eens tot misverstanden en krijgt het een politieke lading terwijl dat nooit zo bedoeld is.

En ook wetenschappers uit andere vakgebieden doen nu onderzoek. Natuurlijk wordt productiviteit voor een deel verklaard door investeringen in technologie, maar ook economen en econometristen komen er nu achter dat juist de resterende productiviteitsverschillen tussen landen bepaald worden door de toepassing van sociale innovatie (bijvoorbeeld de econometristen Bloom en Van Rhenen). Dingen die we misschien al wisten, maar die nu door die andere vakgebieden ook veel kwantitatiever worden vastgesteld. En dat is mooi natuurlijk. Dat zaken nu ook ‘echt’ gekwantificeerd worden. Want dat is waar we als wetenschappers naar toe willen. Ook bijvoorbeeld als het om de discussie gaat of innovatie nu banen kost of oplevert.

Welvaart en welzijn varen er wel bij

Helaas zorgt de term nog wel voor verwarring. Daarom noemen ze sociale innovatie in het buitenland dus ook anders. De term ‘sociaal’ roept soms die verwarring op. Daardoor wordt het onderwerp politiek af en toe wat beladen. Terwijl het zo belangrijk is dat sociale partners allebei het belang ervan inzien. Maar in onderhandelingen tussen beiden zien werkgevers sociale innovatie vaak als een speeltje voor de werknemers en de vakbonden interpreteren de aandacht voor sociale innovatie als een verkapte werkgeversagenda om door reorganisaties en herstructureringen de winstgevendheid van bedrijven te verhogen. En dat is eigenlijk heel erg jammer. Je ziet dat de welvaart en vooral ook het welzijn in een land grotendeels bepaald wordt door hoe je het werk inricht. Het is gewoon aantoonbaar dat landen die dat goed doen ‘overall’ beter scoren. Ook in een recent WRR rapport wordt juist een pleidooi gedaan voor niet alleen productiviteitsverhoging en welvaartsgroei, maar ook voor beter en leuker werk voor iedereen. Gelukkig staat het thema sociale innovatie bij de werkgevers en vakbonden noodgedwongen weer wat hoger op de agenda. De nieuwe generatie vindt zinvol en maatschappelijk relevant werk nog belangrijker en zij willen niet werken bij bedrijven die hier geen aandacht aan besteden. Belangrijk dus voor organisaties om continu te kijken hoe je die sociale innovatie vormgeeft.

Instrumenten veranderen met de tijd
Het verschil tussen wetenschappers en managers is evident. Als je hier op de universiteit vraagt naar een innovatie gaan ze vaak 100 jaar terug. Managers komen met een voorbeeld van 1 jaar oud. Kijk bijvoorbeeld naar zelforganisatie. Waar nu inmiddels na een enorme opmars weer wat scepsis over ontstaat. Ik zeg dan ook dat zelforganisatie op zich niet per se heilig is, maar dat het een instrument is om mensen meer autonomie te geven. En dat is sowieso goed. Hoe? Daar moet je naar kijken. Instrumenten veranderen met de tijd, maar de basis blijft staan. Incentro bijvoorbeeld werkte met zelfsturing. Daar is dat nu afgeschaft. Maar wil niet zeggen dat ze autonomie van professionals hebben afgeschaft. In tegendeel. Voor ons als wetenschappers is het de opgave om de zaken in ons vakgebied beter ‘evidence based’ te krijgen. Dat gebeurt langzamerhand.

Gewoon aan de slag met moed een doorzettingsvermogen
En gewoon aan de slag. Dat moeten organisaties gewoon doen. Gebruik de schijf van vijf om te checken of je niks vergeet. Want de vuistregel is: investeer in alle vijf de onderdelen; technologie, dienend leiderschap, slimmer werken, zelforganisatie en co-creatie. Ik geef heel veel lezingen en natuurlijk vraag ik wel eens wat de toehoorders morgen anders gaan doen. En best vaak weet ik dat het antwoord eigenlijk ‘niks’ is. En dat snap ik ook heel goed. Het heeft te maken met de J-curve. Dus dat bij succesvol sociale innovatie de opbrengsten eerst een tijdje dalen en daarna veel harder stijgen dan bij ‘business as usual’. En dan vergt het natuurlijk visie, durf en doorzettingsvermogen om bij het dalen van de j-curve door te gaan op de ingeslagen weg ondanks alle stress, ongemak en onrust bij medewerkers. Want dit soort veranderingen maakt mensen in eerste instantie onzeker. Soms zelfs moedeloos. Als je hieraan begint. Taken zijn niet direct duidelijk. Dat vinden medewerkers lastig. Terwijl mensen natuurlijk veel meer kunnen dan binnen veel huidige systemen van hun wordt gevraagd. Ik zeg wel eens “het lijkt wel of mensen, als ze ‘s morgens binnenkomen, hun hersenen aan de kapstok hangen en dan blijken ze ‘s avonds thuis wel allerlei ‘regie-vaardigheden’ te hebben”. Vreemd toch dat het systeem uitlokt dat mensen maar een klein deel van hun capaciteiten inzetten.

En dan vragen mensen me wel eens ‘hoe lang duurt die J-curve?’. Tja. Als ik dat wist… We keken eens mee bij een bedrijf en daar duurde het wel drie jaar. Dus het vraagt wel moed en doorzettingsvermogen.

We doen iets niet goed
Ja weet je. Er zijn de beroemde Layard studies waar een experiment werd gedaan bij medewerkers van bedrijven: ‘stel je krijgt een dinercheque. Met wie ga je dan het liefst uit eten?’ Wat denk je? Mensen kiezen eerst voor een vriend, dan hun partner en dan komt er nog een hele groep voorbij… en helemaal onderaan staat de baas. Dat geeft dus wel aan dat het ergste dat je je medewerkers kunt aandoen is dat ze met jou als hun baas op pad gaan. Dat zegt toch wel wat. Die relatie zou toch veel beter moeten kunnen. Managers vinden het ook gezond om af en toe eens een reorganisatie door te voeren. Ze denken dat dat nodig is. Maar weet je wel dat reorganisaties de grootste bron van ziekte zijn. En daar komt bij dat hoe lager je in de hiërarchie staat, hoe groter je kans op hartfalen is. Je wil niet weten hoeveel mensen nog in situaties met een angstcultuur werken. Gewoon niet gelukkig in hun werk zijn. Dan doen we iets toch niet goed. Ik pleit echt voor continue verandering, aanpassing en meebewegen en daar de mensen in meenemen. En dus niet een tijd niets doen en dan weer een grote reorganisatie. Dan weet ik zeker dat de relatie ook veel beter wordt, de angst verdwijnt en…mensen ook gerust een keertje uit eten willen met hun baas.

Praktijkervaring blijft belangrijk

Te veel organisaties investeren veel te weinig in talent en opleidingen. Met als resultaat dat de mensen die er werken niet goed genoeg zijn en nieuwe mensen er niet willen werken. En dat terwijl mensen vaak veel meer kunnen dan wij denken. Ik geef dan vaak het voorbeeld van de kraanmedewerker. In de havens. Die was vroeger echt de man. Maar de nieuwe kraanmedewerker zit binnen en werkt met een joystick. De verwachting was in eerste instantie dat dat dit werkt niet gedaan kon worden door de oorspronkelijke kraanmachinisten omdat er hele andere vaardigheden gevraagd werden. Dat bleek een misvatting want praktijkervaring bleek ook in de nieuwe rol heel belangrijk. Natuurlijk. Algoritmes worden steeds slimmer, maar het blijft een interactie tussen mensen en machines. Dat je weet hoe met veel wind zo’n container aan een kabel reageert bijvoorbeeld. Omscholing bleek in dit geval dus heel goed te werken. En laten we wel zijn. We hebben op de arbeidsmarkt ook helemaal niet de luxe om dat niet te doen.

Creativiteit, daar draait het om
Uit onderzoek van het World economic forum, waar wij aan meedoen, blijkt dat creativiteit steeds belangrijker wordt. In 2030 is dat zelfs het belangrijkst. Maar hoe kan je creativiteit bij mensen ontwikkelen? Mensen op cursus of opleiding sturen werkt vaak niet. Dat weten we. Zeker niet als zo’n cursus op opleiding precies moet passen bij de functie die mensen uitoefenen. Dat zie je natuurlijk vaak. Ander s krijg je geen goedkeuring voor een opleiding. Maar mensen zouden juist de ruimte moeten krijgen om opleidingen, cursussen te doen of ervaring op te doen buiten hun gebaande paden. Dan wordt hun creativiteit vanzelf aangewakkerd.

Meer of minder banen?
Er is discussie of de vierde industriële revolutie nou banen kost of oplevert. In 2015 bijvoorbeeld gaf de Future of Work denktank van het World Economic Forum  aan dat het 7 miljoen banen zou kosten, terwijl het er maar 2 miljoen nieuwe functies in de STEM categorie (Scinece, Technology, Engineering & Mathematics) oplevert. Maar het herhalingsonderzoek in 2018 toont juist aan dat het meer oplevert dan het kost. Ook hier is sprake van meerder scholen. De eerste zegt dat één robot gemiddeld 10,7 banen kost. De andere school geeft aan het gaat om de combinatie van AI en de robot en dat die juist zorgt voor meer werk. Wij zijn niet van een school, maar zien dat als je niet alleen investeert in robots en AI, maar ook in de mens, er een groei in personeel van 8% ontstaat. Organisaties die in mensen investeren zijn productiever en competitiever en kunnen vervolgens meer mensen aannemen. Mijn mening is dan ook dat je een keuze hebt. Begin niet met technologie, maar met de vraag ‘hoe wil ik het organiseren?’ En vervolgens kijk je hoe technologie je daarbij kan ondersteunen. Mensen moeten zich vaak aanpassen aan een nieuw systeem. Kunnen we dat nou niet omdraaien? Oftewel, begin bij de mensen!

Breder en integraler
Mijn hoofdboodschap? Dat verschilt per ontvanger. Maar ‘overall’ zou ik willen oproepen om wat breder en integraler te kijken. En gebruik daarvoor de 5 elementen die ik steeds noem; technologie, dienend leiderschap, slimmer werken, zelforganisatie en co-creatie. En kijk vervolgens met wie je praat. Marketing wil bijvoorbeeld vaak vooral in R&D investeren. Terwijl HR zich richt op leiderschap en vaardigheden. En natuurlijk ook op opleiding van mensen. Maar opvallend is dat HR vaak niet in de board vertegenwoordigd is. Dat is vaak belegd bij ‘finance’. Raar natuurlijk, want HR… is de sleutel als het gaat om de ‘mens’ en is dus enorm belangrijk bij innovatie. Wat mij betreft begint sociale innovatie bij weten wat er speelt. ‘Management bij walking around’ zeg maar. Gewoon vragen aan mensen die er dagelijks mee bezig zijn wat er beter kan. Dan krijg je een schat aan informatie. En vraag dan direct of ze ook wel lummeltijd hebben. Want dat is het beste. Vaak is daar helemaal geen tijd voor. Maar dat is jammer. Kijk maar naar bedrijven die werken met innovatiestudio’s. Daar krijgen mensen bijvoorbeeld drie maanden de tijd om aan een idee te werken. Dan komen ze met de meest fantastische dingen. Ik zou zeggen het doel is autonomie van medewerkers. En verken die middelen zelf gewoon. Kies iets dat bij je past. En let wel. Veel wat nieuw is, is dat niet echt. Vroeger werkten we ook al veel met gildes. In de basis hetzelfde als waar we het nu over hebben.

Haal op die kennis
Kijk de grootste barrières om niet te innoveren zitten toch echt bij de organisaties zelf. Vaak wordt de wet- en regelgeving de schuld gegeven, want dat is natuurlijk het makkelijkst. Om te wijzen naar iets externs. Maar er is vaak veel meer ruimte dan je denkt. Daarom zeggen innoverende bedrijven ook vaak dat ze liever achteraf excuses aanbieden in plaats van vooraf toestemming te vragen. Gewoon doen dus. Iets dat bedrijven met minder middelen zelfs vaker blijken te doen dan bedrijven met veel middelen. Dat is opvallend. Die bedrijven lijken beter bedreven in dienend leiderschap. En ze investeren kennelijk relatief meer in mensen. Misschien wel vanwege de beperkte middelen. En niet te vergeten in co-creatie. Daarmee maak je verschil. Een prachtige leidraad wat dat betreft komt van DSM. Daar wordt gezegd ‘proudly found elsewhere’. Dat is ook innovatie. Veel bedrijven zijn helaas nog gesloten eco-systemen. Als een klant het wil doen ze het wel, maar ja, we weten natuurlijk dat klanten vaak alleen maar meer van hetzelfde willen. Mijn oproep is dan ook ‘kijk naar buiten, naar mensen die nog geen klant zijn. En ook naar kennisinstellingen. Haal het op!’