Als Ben Kuiken zich in Teams meldt, moeten we even wat instellingen aanpassen. De echo die ik hoor verdwijnt al snel als sneeuw voor de zon en het lukt hem om mij op een ander scherm tevoorschijn te toveren, zodat we -hoewel online- elkaar recht aan kunnen kijken. We halen eerst even herinneringen op aan Ben’s eerdere optredens op Het Kennisfestival. ‘Het is jullie tiende keer begreep ik?’, vraagt Ben. Nee de negende, maar wel een jubileum, want we bedachten Het Kennisfestival wel 10 jaar geleden… ‘Ah, in het begin ben ik twee keer met Nieuw Organiseren aanwezig geweest, met het fröbelboek die keer in het centrum, en vorig jaar mocht ik invallen voor de commando’s.’ Dan wordt het je vijfde keer, tijd voor een medaille, lach ik. ‘Mag ik dan de bal meenemen?’, vraagt Ben.

En nu word je doctor?, vraag ik verwijzend naar Ben’s aanstaande promotie op 8 maart.

Ja dokter Bernard, want mijn doopnaam is Bernard Gerardus. “Dr. Bernard, je moet me zeggen, wat is er aan de hand?”, neuriet Ben het liedje van Bonnie St. Claire uit 1976 waarin Ron Brandsteder meezong. ‘Ja leuk. Het onderzoek en het proefschrift waren in juni vorig jaar al klaar. Maar de academische molens draaien niet zo snel, dus ik moet het nog verdedigen. Dat is op 8 maart ‘s morgens en dan ‘s middags organiseren we een festival rond de publieksversie van dat onderzoek, Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen. We gaan er wat van maken. Jullie doen er altijd heel moeilijk over, over het organiseren van zo’n festival, maar dat valt nog wel mee’, lacht Ben, ‘gewoon een ruimte huren en wat mensen uitnodigen.’

Kun je nog 1 x uitleggen wat een organisatiefilosoof precies is?

‘Grappig, want ik heb vanmorgen net een podcast-interview gedaan waarin dat ook de eerste vraag was. Ik vind de definitie eigenlijk niet zo belangrijk, het is interessanter om te kijken naar wat je doet als organisatiefilosoof. En dat is mensen helpen nadenken over organisatie. Niet dé organisatie, maar eigenlijk organiseren. Het punt is dat we de neiging hebben om te denken in termen van vaste structuren. Dan hebben we het bijvoorbeeld over Shell, Unilever of dé gemeente. Maar ik kijk er veel meer zo naar dat het processen zijn tussen mensen, die met elkaar dingen aan het doen zijn. En als je zo kijkt, kun je vragen stellen over die processen: hoe werken die eigenlijk? Wat gebeurt daar? Waar ik vooral naar kijk, is naar de keerzijde van wat vanzelfsprekend is. Als je bijvoorbeeld in vaste structuren denkt, is het veel lastiger om samen te werken met mensen van andere organisaties of te veranderen. Het heeft ook voordelen natuurlijk. Dat je je verbonden voelt, bijvoorbeeld, dat is fijn. Die twee kanten, die zijn er allebei, terwijl we de neiging hebben om alleen de voordelen te zien. Ik probeer mensen te helpen daarover na te denken. Wat ik dan doe is het gesprek hebben met elkaar. Als iemand iets vertelt over de situatie op zijn of haar werk, dan zeg ik zoiets als: “Het valt me op dat je dat en dat woord gebruikt. Waarom dat woord?” Ik let heel erg op de taal, want daarmee construeren we de werkelijkheid.’

Ja, oké duidelijk, heb je daar misschien ook een voorbeeld van?

‘Ik sprak laatst iemand die vertelde over zijn organisatie en die zei: “Je wil toch graag dat alle neuzen dezelfde kant op staan?” En dan vraag ik bijvoorbeeld: “Wie is die ‘je’ dan? Wil jij dat, of het management?” En als het goed is, zet dit mensen aan tot denken. Daar help ik mensen bij, en daar word ik voor betaald.’

En wat is de link naar filosofie dan precies?

‘Filosofie is denken over denken. Dus in mijn geval betekent dat: hoe denken we eigenlijk over organisatie? Dat is organisatiefilosofie. Ik kijk altijd of je ook anders over dingen kunt denken, met name dingen die vanzelfsprekend zijn en niet meer ter discussie worden gesteld. Vaak zijn mensen bezig met het veranderen van hun organisatie. Dat is een heel vakgebied, waar mensen hun geld mee verdienen. Haha, die staan ook allemaal op het kennisfestival. Dan hebben ze het over wendbaarheid, over flexibiliteit, over klantgerichtheid, over dat soort dingen. En dan kom ik, en zeg: “De organisatie verandert sowieso. Daar hoef je niets voor te doen.” Dat komt van Heraclitus, de Griekse filosoof: panta rhei, alles stroomt. En: je kunt niet twee keer in dezelfde rivier stappen. Dus kennelijk gaat het dan over iets anders als we het hebben over verandering. Bijvoorbeeld dat jij als manager wil dat mensen de dingen zo gaan doen als jij wil. Tja, en dan gaat het dus ook over macht. Over een manager die dingen wil veranderen, wil verbeteren, efficiënter wil maken. En natuurlijk is het heel mooi dat we dingen steeds beter willen doen, maar het geeft ook veel onrust. Dat kost energie, geeft stress en zorgt voor burn-outs. Daar heb je weer die keerzijde. Ik stel dan voor om ook eens te kijken naar wat er al goed gaat. Mijn stelling is dat continu veranderen en verbeteren één van de pandemieën van deze tijd is. Ten eerste zeg je daarmee dat het nu niet goed is. En ten tweede zorgt het voor heel veel onrust. Ik wijs dus voortdurend op de keerzijde van dingen. Elk nadeel heb z’n voordeel zei een groot filosoof ooit. Dat was trouwens Van Hanegem, en niet Cruijf. Maar dat terzijde.’

Hoe help je bedrijven daarbij?

‘Ik geef geen advies. Het enige dat ik als filosoof probeer te doen is mensen helpen om eens naar die andere kant te kijken.  Weet wat je teweegbrengt als je zegt: “We moeten veranderen en verbeteren.” Er zit ook een keerzijde aan en het probleem is natuurlijk dat het nooit af is. Over een paar jaar is er weer iets anders in de mode en moet het weer op de kop. Soms is het goed om te accepteren dat sommige dingen niet kunnen. Er is een grote, groeiende groep die een beetje moe wordt van dat het steeds maar anders moet. Je ziet dat trouwens ook aan het aantal burn-outs.’

‘Ik heb filosofie gestudeerd, en daarna ben ik een kleine 25 jaar journalist geweest. En eigenlijk met mijn boek De Organisatiefilosoof ben ik weer wat met filosofie gaan doen. En met mijn promotieonderzoek nog veel meer. En daardoor kwam ik erachter dat filosofie waardevol is voor mensen in organisaties. Er wordt in organisaties nog veel te weinig nagedacht over waar we mee bezig zijn. En daar kun je met filosofie vanuit meerdere kanten naar kijken.’

En waar gaat je promotie-onderzoek dan over?

‘Ik ga promoveren op het thema sensemaking. Dat thema is door Karl Weick (een Amerikaanse organisatietheoreticus die de concepten ‘losse koppeling’, ‘mindfulness’ en ‘sensemaking’ introduceerde in organisatiestudies, bron Wikipedia) in de organisatiekunde geïntroduceerd. Organiseren is volgens hem het reduceren van meerstemmigheid. Kijk, de wereld is op verschillende manieren te interpreteren. Jij vindt misschien dat het nu slecht weer is omdat het regent, terwijl een boer het misschien wel fijn vindt dat er eindelijk weer wat regen valt. Je kunt er op meerdere manieren naar kijken. Organiseren reduceert die meervoudigheid, door te zeggen: het zit zus en niet zo. Dan kun je verder. Dat is dus een handige manier om te kunnen samenwerken. Harari (Israëlisch historicus en futuroloog) legt uit dat de mens als soort zo succesvol is omdat wij ons kunnen organiseren rondom een verhaal. Hij geeft het voorbeeld van Peugeot waar iedereen die daar werkt kan samenwerken met andere medewerkers, ook al wonen ze ergens anders in de wereld. Hetzelfde zie je bij religie, waarbij aanhangers van hetzelfde geloof wereldwijd iets gemeenschappelijks hebben. Handig natuurlijk, maar de keerzijde daarvan is dat we gaan denken dat het waar is. En dan kun je er last van krijgen, wat je bijvoorbeeld ziet gebeuren bij sommige religieuze groeperingen en bij nationalisme. Want een grens tussen landen is natuurlijk maar een afspraak. Het is niks, maar tegelijkertijd geven mensen er hun leven voor. Het is dus een heel handig instrument, maar tegelijkertijd ook een gevaarlijk instrument. Een handige illusie, die ook maar een illusie is.’

En hoe komt sensemaking dan in beeld?

‘Ik benader sensemaking vanuit de filosofie, waarbij ik onder meer stel dat er een verschil is tussen zin en betekenis. Filosofen zijn altijd geïnteresseerd in concepten, en bijvoorbeeld in het verschil in betekenis tussen zin en betekenis. Mijn stelling: dingen hebben altijd een verschillende betekenis, afhankelijk van de richting, de zin, van waaruit je kijkt. Als je honger hebt en je ziet een broodje, geeft die honger een andere betekenis aan het broodje dan wanneer je geen honger hebt. Of kijk naar een boom. Die is voor een eekhoorn een schuilplaats bij gevaar en voor een meubelmaker grondstof voor het maken van een tafel. Als we willen samenwerken, bijvoorbeeld bij het maken van een tafel, dan moeten we het eens worden over de betekenis van die boom. Dan zeggen we: “Dat is een geschikte boom voor het maken een tafel.” Dat is het proces van sensemaking, dat we dus doen vanuit een bepaalde behoefte of zin, namelijk het maken van een tafel. Maar het gevaar daarvan is dat we denken dat het zo is, dat het de enige manier is om naar die boom te kijken. Terwijl zo’n boom zoveel meer kan zijn.’

[In het boek dat 8 maart uitkomt en waar Ben dus over zal vertellen tijdens Het Grootste Kennisfestival lezen we hierover:

Dit is een van de meest hardnekkige en gevaarlijke illusies van organisatie: de illusie van objectiviteit en neutraliteit. Organisaties zijn per definitie niet objectief en neutraal, simpelweg omdat ze gevormd worden in en door processen van betekenisgeving. Deze betekenisgeving vindt altijd plaats vanuit een bepaald perspectief of richting (zin), en dit is een proces van evalueren (waarderen). Het organisme waardeert of evalueert de consequenties van zijn handelen (de interacties met zijn omgeving) voor zijn overleven en het behoud van zijn identiteit. Dat is waar het in zin maken in essentie om draait.]

Mooi, en welke thema’s komen dan nog meer voorbij?

‘Een ander thema dat ik in het proefschrift, maar ook in de publieksversie behandel is macht. Daar wordt in de literatuur over sensemaking nauwelijks aandacht aan besteedt: wie of wat bepaalt welke betekenis er wordt gegeven aan dingen? Ik vat macht daarbij niet op als iets dat iemand, bijvoorbeeld de manager, heeft, maar meer als een relatie tussen mensen. Want jij hebt macht over mij met wat je opschrijft in dit interview en ik over jou met wat ik vertel. Er is altijd een wederzijdse relatie. Zin maken is een krachtenspel. Zoals gezegd: je kunt altijd op verschillende manieren betekenis geven, en welke betekenis het wint wordt dus bepaald in dit krachtenspel. In onze kapitalistische maatschappij wordt de zin bijvoorbeeld vaak uitgedrukt in termen van geld. Van winst, van groei en van grote bedrijven. De zin wordt dus vanuit kapitalistische principes gedomineerd. Een voorbeeld: misschien krijg je wel zin om een zonvakantie te boeken met dit slechte weer. Is dat dan een zin die je zelf bedacht hebt, of heb je een advertentie gelezen? Of zijn het misschien mensen om je heen die je beïnvloeden, de buurman die enthousiast over zijn zonvakantie komt vertellen? Zo zijn er allerlei krachten om ons heen en worden we continu beïnvloed door de zin van de markt.’

En gaat het dan mis?

‘Bij organisaties gaat dat dan vaak om effectiviteit, nuttig bezig zijn en de behoefte aan controle. Dat zijn waarden, waar moeilijk weerstand aan te bieden is omdat ze zo vanzelfsprekend zijn geworden. Want als je dat doet, word je snel als lastig gezien. Als het echt mis gaat en je dat aankaart, word je vaak als klokkenluider uitgekotst. Dat zag je natuurlijk heel sterk bij de toeslagenaffaire. Kijk, er zijn echt wel mensen geweest, ook binnen de Belastingdienst, die daar iets van zeiden. Bij de Belastingdienst werken allemaal mensen die ook gewoon zijn zoals wij. Echt geen slechte mensen. Maar die worden dus verleid of gedwongen om mee te gaan in het verhaal van: we moeten fraude aanpakken. Daar zit een bepaalde dynamiek in die heel moeilijk te weerstaan is. En het is daarom veel te makkelijk om mensen die daar werken de schuld te geven van wat er misging.’

Waar gaat het op Het Kennisfestival over?

‘Daar moet ik nog over nadenken. Als je zo’n boek schrijft, maar ook als je een promotieonderzoek doet, kom je er vaak pas later achter wat je nou eigenlijk gedaan hebt. Waar het over gaat. Maar ik denk dat het wel over zin maken zal gaan. Hoe doe je dat? Hoe zorg je ervoor dat je uit het proces van die automatische flow komt? Dat is nog niet zo gemakkelijk. Maar dat kan bijvoorbeeld door in gesprek te gaan over de ethische kant van je werk. En hoewel ik niet weet of ik echt oplossingen heb, weet ik wel dat alleen al het aan het denken zetten enorm kan helpen.’